Bagaimana untuk meningkatkan produktiviti dan meningkatkan autonomi pekerja

Dalam model kapitalis seperti yang sekarang, Impian banyak usahawan adalah untuk meningkatkan produktiviti pekerja supaya organisasi anda menghasilkan lebih banyak faedah. Walaupun, walaupun tidak ada jawapan pasti mengenai bagaimana untuk meningkatkan keuntungan syarikat, cara-cara melakukannya atau alat-alat yang ada untuknya, salah satu kaedah di mana sistem perniagaan telah didasarkan pada dekad yang lalu, telah ( dan, malangnya, kebanyakannya) kawalan ke atas pekerja (Jódar dan Alós, 2008).

Walau bagaimanapun, terdapat bukti bahawa cara untuk meningkatkan produktiviti adalah, sebenarnya, sebaliknya: meningkatkan autonomi kakitangan.

• Artikel berkaitan: "Jenis Kepimpinan: 5 kelas pemimpin paling biasa"

Kawalan dan produktiviti dalam syarikat

Ramai penulis (contohnya Peña, 2004) bersetuju bahawa sebagai manusia kami sentiasa berusaha untuk menghapuskan rasa tidak selamat, menjaga imej diri kita dalam keadaan baik atau hanya merasa kurang bergantung kepada faktor-faktor di luar kita, yang biasanya menumpukan kecenderungan untuk mengawal alam sekitar dan diri kita sendiri. Ini dalam psikologi disebut sebagai "keperluan untuk mengawal." Sudah tentu rasa kawalan atau, dalam konteks buruh ini, dikawal, sangat mempengaruhi bagaimana pekerja melihat organisasi.

Pada masa kini kita boleh bercakap tentang tahap atau skala mengenai tahap kawalan dalam syarikat. EPada satu ekstrem akan menjadi syarikat yang sangat mengawalnya, di mana pekerja biasanya merasakan bahawa dia diwajibkan untuk tidak meninggalkan peraturan dan hanya ada keperluan (terutamanya ekonomi) dan terhad kepada perintah "naik" yang berikut, sama ada atau tidak.

Sebaliknya, pada tahap lain yang melampau, kita dapati syarikat-syarikat yang meninggalkan dan mengedarkan kawalan pekerja, meningkatkan autonomi mereka (misalnya syarikat seperti Zappos, Google dan Twitter).

Pada ketika ini, anda boleh mewujudkan premis asas tertentu yang berkaitan dengan tahap kawalan dan produktiviti. Dari contoh harian yang jelas yang mencerminkan realiti hari ke hari, di mana kita melihat bahawa jika kita melakukan sesuatu yang berasal dari diri kita, kita melakukannya dengan lebih berkesan daripada jika kita diperintahkan, walaupun kajian empirikal yang telah menunjukkan bahawa kepimpinan transformasi (Mendoza et al., 2007), dalam menghadapi gaya kepimpinan autoritarian yang lain, dikaitkan dengan perasaan kawalan yang lebih besar di pihak orang (locus kawalan dalaman), serta peningkatan prestasi kerja yang ketara. (Howell dan Avolio, 1993).

Cara untuk melihat organisasi yang berbeza adalah kunci dalam proses yang produktif, kerana motivasi intrinsik (penggerak utama untuk produktiviti) biasanya berkurangan dalam kes pertama yang terdahulu terdahulu dalam gred skala, iaitu, lebih banyak kawalan ada.

Malangnya dunia telah dibina di bawah pembinaan itu dan peratusan besar syarikat mereka masih mempunyai model hierarki piramid di mana bos adalah orang yang lebih tinggi, mempunyai lebih banyak kawalan dan kuasa membuat keputusan. Dalam jenis syarikat ini, jelas bahawa pekerja "bekerja untuk" dan tidak merasa komited terhadap nilai-nilai syarikat.

Kepentingan motivasi

Dengan evolusi pasaran dan sistem sumber manusia, keperluan itu telah dilihat untuk memberi lebih banyak nilai kepada pengguna dan memberi lebih banyak kuasa dan motivasi, baik oleh hak dan oleh keselesaan di tempat kerja (selain untuk menghapuskan risiko psikososial tertentu di tempat kerja yang boleh menimbulkan masalah bagi syarikat).

Tetapi apa yang dilihat juga ialah Lebih banyak autonomi atau kawalan pengguna, lebih produktif dan meningkatkan rasa kepunyaan mereka, kerana banyak penulis berteori. Perlu diperhatikan untuk Deci dan Ryan, pada tahun 1985 dan menjelaskan teori penentuan nasib sendiri (TAD) bahawa terdapat tiga keperluan psikologi yang harus dipenuhi untuk individu untuk membangunkan kedua-dua peribadi dan profesional: autonomi, sila kompeten dan berkaitan.

Untuk memberikan kepentingan yang sewajarnya kepada motivasi pekerja yang dikaitkan dengan produktiviti, kami membawa tinjauan terkini State of the Global Workplace (O'Boyle dan Harter, 2013) daripada Gallup yang berprestij, mendedahkannya 63% daripada pekerja di seluruh dunia, majoriti, tidak diberi motivasi, dan ini bermakna mereka akan menumpukan kurang usaha untuk mencapai objektif organisasi. Lebih-lebih lagi, 24% daripada jumlah keseluruhannya tidak digalakkan secara aktif, menunjukkan bahawa sebagai tambahan kepada yang tidak dipungut dan tidak produktif mungkin menyebarkan negatif kepada rakan sekerja mereka.

Meningkatkan inovasi: kes GAMeeP

Sekarang, sudah ada banyak kisah kejayaan di mana ia menyatakan bahawa syarikat itu memberikan alat untuk pekerja pengurusan diri atau Mengukuhkan dan mendorong tambahan bukan sahaja dengan sumber kewangan, berikutan banyak teori yang berkaitan dengan peningkatan produktiviti dan kepuasan buruh.

Di sinilah satu projek penyelidikan yang digunakan dalam bidang kualiti kehidupan kerja, dibiayai bersama oleh Pusat Pembangunan Teknologi Industri, CDTI (2015-2017) dalam rangka projek penyelidikan dan pembangunan dan oleh Eropah Pembangunan Wilayah (ERDF) dikaitkan dengan program pertumbuhan pintar ERDF 2014-20. Projek itu dipanggil GAMeeP (Penglibatan Pekerja Terkenal) dan telah dibangunkan oleh Compartia, sebuah syarikat kecil Sepanyol.

GAMeeP, mengikuti garis cerita, menimbulkan sistem pengurusan peralatan gamified yang bertujuan untuk meningkatkan kualiti kehidupan kerja dan meningkatkan produktiviti keseluruhan pasukan dan organisasi di samping memudahkan pengurusan sumber manusia, sambil meningkatkan rasa kesejahteraan dan komitmen pekerja.

Kuasa gamification

Dalam konteks permainan, satu kajian oleh Ryan, Rigby dan Przybylski (2006) membuat kesimpulan bahawa individu tertarik kepada permainan melalui komputer (permainan, tetapi diperluas kepada gamificación) sebahagiannya kerana kita mengalami autonomi, kecekapan dan interaksi semasa bermain ( tepatnya tiga keperluan psikologi yang disebutkan di atas supaya seseorang dapat berkembang secara optimum).

Dalam platform maya telah dibangunkan sistem tugas dan insentif telah direka, mengagumi pekerja dengan kuasa dan autonomi untuk dapat memilih dan melaksanakan tugas-tugas yang diinginkan secara bebas dalam jangka masa yang panjang. Bukan hanya dengan perkembangan platform, satu penyelidikan telah dijalankan (model ujian pra-post) untuk menunjukkan bagaimana sistem gamen yang inovatif meningkatkan tingkah laku pekerja. Penunjuk diukur adalah, dalam satu tangan: autonomi, kecekapan dan saling (kepuasan versi Sepanyol Skala keperluan asas psikologi di tempat kerja, Vargas Tellez dan Soto Patiño 2013; Deci & Ryan, 2000) dan di pihak yang lain, petunjuk prestasi (Implikasi / Komitmen, Kerjasama, Kecekapan, Produktiviti).

Kesimpulannya sangat jelas: terima kasih kepada sistem GAMeeP, pengguna lebih komited, bekerjasama lebih dan lebih produktif, selain meningkatkan tahap persaingan dalam konteks tertentu.

• Artikel yang berkaitan: "Gamification: mengambil permainan di luar masa lapang"

Kesimpulannya

Dengan data pada jadual dan penyelidikan terdahulu, kita dapat menyimpulkan bahawa dunia berkembang dan dengannya syarikat-syarikat dan gaya kepimpinan. Terlebih lagi, dengan perubahan kaedah pengurusan organisasi perubahan dalam tingkah laku orang datang dengan tangan. Mempunyai lebih banyak kawalan ke atas tugas, lebih bermotivasi atau mempunyai jam yang lebih fleksibel hanyalah beberapa perubahan yang meningkatkan perasaan kepuasan kerja yang kita lihat hari ini.

Dengan perubahan yang dilihat dan dijangka dalam gaya kepimpinan dan model pengurusan perniagaan sumber manusia, keperluan pasaran semasa dan masa depan dilihat (terutamanya dalam sektor tertentu seperti hiburan, teknologi, kandungan, dan sebagainya).

Pada masa ini, momen di mana usia maklumat memberi laluan kepada era rakyat dan bakat, mereka mengenal pasti, dari segi pekerja, kemahiran (sifat kreatif) dan, di pihak syarikat, model baru seperti GAMeeP untuk meningkatkan kemanusiaan dan nilai perniagaan tertentu yang membawa kepada kepuasan kerja dan produktiviti yang lebih besar.

Rujukan bibliografi:

• Deci, E.L. dan Ryan, R.M., (1985). Motivasi Intrinsik dan Penentuan Diri dalam Perilaku Manusia. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. dan Ryan, R.M. (2000). The 'Apa' dan 'Mengapa' Tujuan Matlamat: Keperluan Manusia dan Penentuan Diri Perilaku. Siasatan Psikologi, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. dan Avolio, B. J. (1993). Kepimpinan Transformasi, Kepimpinan Transaksi, Locus Kawalan, dan Sokongan untuk Inovasi: Predictors Utama Prestasi Unit Perniagaan yang Disatukan. Jurnal Psikologi Gunaan, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. dan Parker, R. H. C. (2007). Dua dekad penyelidikan dan pembangunan dalam Kepimpinan Transformasional. Jurnal Pusat Penyelidikan, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. dan Alós, R. (2008). Strategi perniagaan, pekerjaan dan hubungan buruh. Warta kesatuan sekerja: pantulan dan perdebatan, 11, 221-241.

• Ryan, R.M., Rigby, C.S. dan Przybylski, A. (2006). Tarik Motivasi Permainan Video: Pendekatan Teori Penentuan Diri. Motivasi dan Emosi, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. dan Harter, J. (2013). State of the Global Tempat Kerja: Insight Keterlibatan Pekerja untuk Pemimpin Perniagaan di Seluruh Dunia. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Keperluan untuk kawalan: analisis konseptual dan cadangan percubaan. Jurnal Bahasa Sepanyol Profesional Terapi Kognitif-Kelakuan, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. A. dan Soto Patiño, J. C. (2013). Pengesahan Awal Keperluan Keperluan Asas pada Skala Kerja untuk versi bahasa Sepanyolnya. Dalam: KONGSI ANTARABANGSA XVII DALAM SAINS PENTADBIRAN. Guadalajara, Mexico.