Teknik dan alat untuk pengurusan pengetahuan

Dalam artikel PsikologiOnline ini, kami ingin mengenal pasti semua usaha yang dilakukan oleh syarikat dan individu itu sendiri untuk meningkatkan prestasi semasa atau masa hadapan melalui penghantaran pengetahuan, latihan sikap dan peningkatan kemahiran. Itulah sebabnya kita akan mengucapkan dan menggambarkan satu siri Teknik dan alat untuk pengurusan pengetahuan.

Anda mungkin juga berminat: NLP (Pengaturcaraan Neurolinguistik) dan tekanan kerja. Teknik intervensi dalam pencegahan Indeks risiko pekerjaan

1. Kata Pengantar
2. Tutor:
3. Kejurulatihan
4. Mentoring
5. Duplikat
6. Pusingan kakitangan
7. Kerjasama dan kerja berpasukan
8. Ambil Pengetahuan
9. Pembangunan pemimpin
10. Unlinking the interview
11. Katakan selamat tinggal

Kata Pengantar

Pada tahun 2001, saya mendapat sambutan yang sangat membanggakan Pengurusan Pengetahuan, Ini adalah masa apabila ekonomi baru, iaitu, syarikat berasaskan pengetahuan, penuh kasih sayang dengan pelabur dan pengurusan modal insan ia menjadi sangat penting untuk pembangunan semua projek itu, ada yang mengatakan bahawa ia akan menjadi satu lagi fad yang berlainan dan yang lain berpendapat bahawa ia akhirnya meletakkan dirinya di tempat yang patut mereka yang menghasilkan kekayaan.

Pada masa kini, saya faham bahawa kedudukan tidak begitu bertentangan dan bahawa semua syarikat kedua-duanya baru atau yang lama ekonomi telah memahami nilai sebenar orang dan ini dilihat dengan ketara dan meningkatkan profesionalisasi jabatan sumber manusia dalam semua jenis organisasi.

Dalam perkembangan artikel ini, saya akan mendedahkan beberapa teknik yang terpencil yang tidak dapat dikenalpasti sebagai alat yang berguna untuk mengurus dan memperluaskan pengetahuan, tetapi yang dilihat secara keseluruhan dan sebagai sebahagian daripada strategi perniagaan, memberikan nilai yang sangat besar dalam pengurusan sumber ini yang selalu telah ada di sana, walaupun kami memanggilnya secara berbeza atau meminimumkan kepentingannya.

Pertama-tama saya akan bersandar pada idea-idea James Jenks, yang mengenal pasti untuk tujuan ini, alat-alat berikut:

• Penilaian: Semakan semula keperluan latihan, menilai kekuatan dan kelemahan.
• Pembangunan tugasan, putaran kerja atau pergerakan dari satu jabatan ke yang lain.
• Pembangunan projek atau tugas berhubung dengan pengalaman dan kebolehan istimewa anda.
• Membangun dan mengambil kesempatan daripada pengurus perhubungan awam.
• Kursus dalaman, berasal dari program latihan syarikat.
• Kursus luaran: seminar pendek “tin” atau pra-bersenjata berhubung dengan keperluan syarikat.
• Bayang-bayang (susulan): latihan on-the-job dengan pengawasan seorang pengurus yang lebih berpengalaman.
• Pembangunan diri memberi tumpuan kepada kawasan yang sama dan boleh digunakan secara langsung untuk bekerja.

Tutor:

Mereka adalah berorientasi ke arah menyempurnakan hubungan yang ditubuhkan di kalangan pekerja, supaya salah satu daripada pekerja, umumnya pangkat yang lebih tinggi atau yang sama, tetapi lebih berpengalaman, bertindak sebagai penasihat, pemodel tingkah laku, pemudahcara kenalan dan sokongan secara umum.

Kejurulatihan

Angka ini jurulatih, jurulatih, ia mula digunakan di sesetengah syarikat supaya membantu pengurus kanan. Pada masa kini, ia mungkin dapat melihat mereka dalam mesyuarat para pemimpin untuk bercakap dan mengerjakan pengetahuan yang diperoleh dan topik yang akan dibangunkan.

Objektif umum adalah untuk membantu pemimpin yang memerlukan untuk meningkatkan kemahiran mereka atau memperbaiki sektor tertentu.

Kita dapat menentukannya sebagai: satu proses pembangunan yang dirancang bertujuan untuk menemui dan melepaskan potensi pembelajaran seseorang atau pasukan, untuk meningkatkan hasil perniagaan dan kepuasan peribadi.
Terdapat pelbagai kategori bimbingan deejecutivos:

Latihan maklum balas: tempohnya adalah antara satu hingga enam bulan, eksekutif menerima maklum balas menerusi program yang membantu beliau dilatih untuk bertindak balas terhadap keperluan konkrit.

Latihan pembangunan penuh: tempohnya adalah antara enam dan dua belas bulan, ia ditubuhkan antara jurulatih dan eksekutif mempunyai hubungan yang lebih intim dan rapat. Banyak maklumat yang dikumpulkan dari orang itu, mewawancarai orang, pengarah, rakan sekerja, kolaborator, dan, kadang-kadang, pelanggan, pembekal dan juga ahli keluarga..

Setelah pengumpulan data selesai, jurulatih bertemu dengan eksekutif untuk menganalisis hasil dan mengembangkan rancangan pembangunan.
Jurulatih itu berfungsi sehingga pelan itu telah dilaksanakan dan telah berjaya memperbaiki objektif yang diusahakan.

Latihan Tugas: jenis ini bimbingan bercadang untuk memberi pengetahuan dan kemahiran eksekutif dalam bidang tertentu, (pemasaran, kewangan, persembahan awam, dll.)
Para jurulatih adalah pakar dalam disiplin tertentu, dan sesi yang mencukupi akan dikumpulkan untuk memastikan bahawa orang itu memperoleh pengetahuan dan kemahiran yang sesuai dalam subjek itu.

Perlu diingatkan bahawa bimbingan bagi eksekutif, ia mesti di sepanjang strategi untuk mengembangkan pengetahuan dan bahawa pelaburan ini tidak dimonopoli oleh seseorang.

Mentoring

Seorang mentor adalah seorang tokoh yang mempunyai pengalaman yang membantu untuk belajar, menunjukkan jalan, mengiringi. Ia adalah pemudah cara proses penemuan dan pengesahan.

Ia sentiasa ada dua orang yang tergolong dalam organisasi yang sama.

Ia memberitahu kami, Chip Bell, perunding pakar di Malaysia mentoring, Mentor, seperti pengikutnya, perlu bergantung pada empat ciri utama supaya hubungan itu menguntungkan: kerendahan hati, rasa ingin tahu, keyakinan dan keupayaan untuk mendengar.

Langkah-langkah untuk mengikuti pelaksanaan program yang baik adalah:
Pertama, pastikan yang kerjaya daripada pihak yang campur tangan; tutor dan orang itu mesti yakin akan manfaat tugas yang akan dibangunkan.

Kedua, aktiviti ini menyiratkan latihan dan latihan, orang yang di bawah penjagaan, dan juga tutor, kerana jika tidak pernah sebelum ini, anda harus menerima beberapa latihan dalam hal ini.

Amalan ini timbul pada tahun lapan puluhan, apabila banyak syarikat menangani peraturan kakitangan yang mendalam, perubahan struktur, mobiliti geografi dan fungsi.

Dengan latar belakang ini, syarikat menginginkan nilai-nilai seperti kesetiaan, kepercayaan, identifikasi dengan objektif syarikat untuk dikembalikan semula dalam pekerja.

Itulah sebabnya ia cuba berkongsi dengan mereka pengetahuan, pengalaman, kriteria dan keputusan melalui program perkhidmatan bimbingan.

Program-program ini mencari objektif keutamaan seperti:

• Latihan pengurus masa depan.
• Peningkatan hubungan antara pengurus dan pekerja.
• Pembukaan saluran maklum balas dari tahap rendah ke tahap yang lebih tinggi.
• Pengurusan pengetahuan dalam organisasi.

Hubungan ini berdasarkan perjanjian untuk mengekalkan hubungan tetap semasa tempoh tertentu. Hubungan itu tidak harus tertakluk kepada hierarki langsung di antara mereka yang terlibat. Kedua-dua mentor dan pengikut mestilah dapat memisahkan istilah dari program tanpa perlu meneruskannya secara tidak rasmi. Untuk ini, murid mesti jelas dari awal apa yang dia mahu dapatkan dari mentornya, berkomunikasi dan berusaha untuk mencapainya.
Salah satu kemungkinan bahawa dasar ini memberi kita kemungkinan untuk menangkap pengetahuan diam-diam, di mana pekerja yang lebih tua boleh melatih mereka yang kurang pengalaman. Adalah difikirkan pemimpin-pemimpin terbaik muncul dari pemimpin lain yang telah membentuk mereka.

Berkenaan dengan pengurusan pengetahuan, mentor bertujuan untuk menerangkan pengetahuan mereka mengenai pengurusan dan pentadbiran perniagaan dan pentadbiran.

Tetapi seorang yang mentor untuk menjaga pengetahuan itu “beredar” di seluruh organisasi, supaya proses itu pulih dan tidak dapat mengulanginya secara berterusan.

Kerjaya yang diarahkan sendiri

Orang tidak lagi bekerja sepanjang hayat dalam organisasi yang sama; sebab itu; Kerjaya mereka adalah milik mereka dan mereka mesti melakukan sesuatu untuk mengarahkan mereka.

Dalam skim tahun-tahun sebelumnya, apabila syarikat bertanggungjawab sepenuhnya untuk pembangunan kerjaya pekerja mereka, mereka juga bertanggungjawab untuk mengekalkan kebolehpasaran mereka. Dalam skim semasa di mana seseorang berubah beberapa kali sepanjang hayat kerja mereka, dia bertanggungjawab terhadap perubahan yang dia anggap dan, dari sudut pandangan ini, bertanggungjawab untuk kerjayanya.

Kerjaya terbuka atau Posting Pekerjaan

Dalam kes ini, syarikat membuka semua jawatan dan orang memohon jawatan yang ingin mereka jawatan. Ini adalah cara untuk menyalurkan pendekatan perlumbaan itu sendiri dari tindakan peribadi: menjelaskan bahawa anda ingin menyertai pencarian dalam skop syarikat itu sendiri.

Syarikat-syarikat yang berjaya menggunakan alat ini berbuat demikian terlebih dahulu dalam bidang kebebasan bersuara, di mana orang boleh mengatakan tanpa takut terhadap tindakan balas yang ingin mengubah kedudukan mereka dan berkembang.
Satu lagi kunci adalah maklumat: ia mestilah disebarkan secara telus dalam apa yang dicari dalaman dan apabila ia memutuskan untuk pergi ke pasaran.

Pelan Profesional Muda

Ia adalah pemilihan sekumpulan orang yang dengan latihan berpandukan dari program yang sama akan menjadi pengurus masa depan atau orang kunci dalam organisasi.

Untuk program-program ini untuk berjaya, adalah perlu memandu maksimum dan pengurus utama telah jelas pelan kerjaya golongan muda ini.

Bukan sahaja ia layak untuk menerapkannya dalam organisasi besar, tetapi sesiapa yang menganggap sumber daya manusia mereka sebagai modal intelektual syarikat mereka dan menganggap mereka strategik untuk perniagaan mereka, harus mempertimbangkan golongan muda untuk masa depan organisasi mereka..

Program yang berbeza untuk golongan muda:

• Beasiswa dan magang: untuk pelajar di tengah-tengah kerjaya dan sehingga 70%.
• Pelatih: untuk pelajar universiti dengan 85% daripada mata pelajaran yang diluluskan dan pada tahun lepas.
• Program untuk graduan muda yang memasuki organisasi dalam hubungan pergantungan.

Aspek utama proses ini ialah pengambilan pekerja melalui saluran yang berbeza:

• Iklan: keaslian dicari dan imej dan nilai syarikat dihantar. Mereka berbeza dari carian tradisional.
• Universiti: Pembentangan dibuat dengan video dan bahan syarikat dihantar.
• Yang disebut: Orang muda dari litters sebelumnya telah berminat.
• Apabila program diketahui, anda boleh masuk kurikulum dari laman web syarikat.

Ciri-ciri dan faedah dari program-program ini secara umum diketahui tentang proses pemilihan yang harus dilakukan dengan kumpulan besar, yang dapat melewati seribu calon.

Peringkat-peringkat yang terlibat dalam program bermula dengan penerimaan dan pembacaan vitae kurikulum, maka wawancara kumpulan akan diadakan di mana ciri-ciri program, potensi kumpulan dan penilaian keperibadian dan penilaian akan dikemukakan dengan penyertaan para pemimpin masa depan..

Oleh itu selepas lulus ujian awal apabila mencari pemimpin masa depan, bilangan ini dikurangkan dan anda memasukkan fasa yang lebih spesifik dalam proses, di mana dalam contoh individu ini:

• Satu wawancara individu mendalam dengan Sumber Manusia.
• Wawancara yang mendalam dengan pemimpin akhirnya, yang boleh mencapai lima.
• Penilaian psikologi.
• Penilaian Teknikal, dalam beberapa kes.
• Penilaian bahasa.
• Temu bual pengambilan akhir.

Aktiviti yang paling kerap dalam program ini adalah:

• Kursus gaya tradisional.
• Latihan di tempat kerja.
• Bengkel.
• Tutorial.
• Kerja-kerja khas (projek).

Duplikat

Teknik ini diterangkan oleh Nonaka, mengenai pengurusan syarikat penciptaan pengetahuan, terdiri daripada penubuhan sebuah organisasi yang memproses proses, projek, aktiviti operasi dan tanggungjawab pengurusan.

Prinsip asas struktur organisasi syarikat Jepun ialah duplikat.
Duplikasi adalah penting, kerana merangsang komunikasi dan dialog yang lebih kerap. Ini menghasilkan a “medan kognitif yang biasa” di kalangan pekerja, dan dengan cara ini, memudahkan penghantaran pengetahuan tersirat.
Oleh kerana ahli-ahli organisasi berkongsi maklumat yang lemah, mereka dapat menangkap apa yang orang lain cuba untuk menyatakan. Ini membolehkan untuk memperluaskan pengetahuan eksplisit baru kepada seluruh syarikat, supaya ia dapat dialami oleh pekerja lain.

Logik kepalsuan ia mesti difahami sebagai proses tumpang tindih di mana bahagian-bahagian fungsi yang berbeza bekerja bersama melalui bahagian buruh bersama.

¿Mengapa menyerahkan dua atau lebih kumpulan pekerja untuk projek pembangunan produk yang sama?.
Kerana, apabila ada tanggungjawab bersama, maklumat itu didarabkan dan keupayaan syarikat untuk membuat dan mempraktikkan konsep-konsep yang dipercepatkan..

Akses percuma kepada semua maklumat syarikat berfungsi untuk menghasilkan keperibadian.

Kuncinya adalah untuk terus menggalakkan pekerja untuk meneliti semula semua yang mereka anggap sebagai fakta yang terbukti dan selamat.

Pusingan kakitangan

Putaran itu cara lain untuk menjana pengetahuan dan untuk meningkatkan nilai pekerja untuk membangunkan kemahiran baru dan mengetahui syarikat dari pelbagai perspektif.

Program-program ini adalah sebahagian daripada kaedah yang paling berkesan untuk menyebarkan pengetahuan, Oleh kerana di banyak syarikat, pengetahuan dan pengalaman hanya terdapat di sesetengah orang, jadi pekerja yang berada dalam hubungan setiap hari dengan pakar-pakar ini mendapat banyak manfaat daripada kemahiran dan pengetahuan mereka, tetapi, namun, bidang mereka pengaruh agak terhad, jadi hakmilik memindahkan mereka ke bahagian yang berlainan syarikat berfungsi untuk memudahkan penghantaran kekayaan itu.

Kerjasama dan kerja berpasukan

Pasukan kerap menukar usaha individu ke kejayaan luar biasa. Kajian pasukan prestasi tinggi menunjukkan bahawa kumpulan sering mendorong bakat individu ke arah pencapaian kolektif. Menghadapi tuntutan yang kuat, pasukan menyelesaikan masalah yang lebih baik daripada individu terpencil, selain menyebarkan pengetahuan dan gaya kerja.

Ambil Pengetahuan

Idea ini terdiri daripada melabur dalam pembekal luaran Mereka menyumbangkan idea, rangka kerja dan instrumen baru untuk mengukuhkan organisasi. Perunding dan subkontraktor, digunakan dengan berkesan, boleh berkongsi pengetahuan mereka, membuat yang baru dan merancang lebih baik daripada mereka yang, kerana mereka hampir bekerja, tidak mencapai.

Banyak syarikat belajar menggunakan penasihat, tidak bergantung kepada mereka. Pendekatan ini memerlukan menyesuaikan, tidak mengadaptasi, model penasihat, kerana setiap syarikat mempunyai cara sendiri untuk menggunakan idea-idea tersebut. Pengetahuan mesti dipindahkan ke organisasi pelanggan supaya penasihat akhirnya menjadi tidak perlu kerana kerja mereka sendiri.

Syarikat mesti membongkar kaedah dan instrumen penasihat supaya pekerja anda dapat menghasilkan dan menggunakannya kemudian. Meminjam bermakna memberi tumpuan kepada projek dan lebih banyak kaedah penstrukturan semula dengan bantuan perunding.

Penggunaan alat penasihat yang berjaya “meminjam pengetahuan mereka untuk menjadikannya sendiri”, tidak seperti menyewa.

Pembangunan pemimpin

Apabila sesebuah organisasi telah menubuhkan ciri-ciri sifat seorang pemimpin yang baik mengikut budaya organisasi dan persekitaran profesional mereka, adalah penting mereka merancang, melaksanakan dan menumpukan ke arah tujuan mereka sendiri sistem pembangunan pengurusan.

Kita mesti ingat bahawa dalam organisasi yang berpura-pura menjadi pemancar pengetahuan, Tanggungjawab utama seorang pemimpin yang baik adalah membangun pemimpin-pemimpin lain secara peribadi.

Kita mesti melabur dalam kakitangan sedia ada untuk menguatkan dan memperbaikinya. Sebahagian daripada pembelajaran dilakukan dalam program dan pusat latihan; Lebih banyak lagi dilakukan dalam amalan semasa bekerja. Dalam kedua-dua kes, pengurus menanam modal intelektual mereka dengan melabur dalam pembelajaran di mana penyelidikan digabungkan dengan tindakan, idea-idea baru menggantikan yang lama dan perubahan tingkah laku.

Strategi kerja modal intelektual yang membina apabila pengurus atas memastikan bahawa pembangunan adalah lebih daripada sekadar aktiviti akademik, apabila latihan dikaitkan dengan keputusan syarikat, bukan kepada teori mudah, ketika pembelajaran aktif dan ketika belajar secara sistematik dari pengalaman kerja.

Unlinking the interview

Di syarikat-syarikat di mana decoupling berlaku tanpa peristiwa traumatik atau oleh pemberhentian secara sukarela pekerja, kita mempunyai kesempatan ini untuk mendapatkan maklum balas langsung daripada seseorang yang, tanpa dibatasi oleh keahlian mereka dalam struktur organisasi, dapat memberi maklumat yang relevan dengan tangan pertama.

Sesetengah penulis mencadangkan biarkan tempoh masa berlalu antara pintu keluar dan jenis wawancara jenis ini, Untuk mencapai objektiviti yang lebih besar, yang lain mengesyorkan untuk melakukannya dalam masa yang singkat.

Katakan selamat tinggal

Berikutan idea Dave Ulrich, kami fikir Pengurus mesti menolak individu-individu yang tidak memenuhi minimum yang diperlukan. Kadang-kadang, individu yang layak sebelum ini, tetapi yang belum mengembangkan kemahiran baru, tidak lagi cara kerja baru. Pada masa lain, mereka tidak dapat mengubah, belajar dan menyesuaikan diri.

Syarikat mesti mempunyai keberanian untuk api secara sistematik ke peratusan prestasi terendah.
Kakitangan mesti tahu apa yang diharapkan darinya; kedua-dua mereka yang meninggalkan syarikat itu dan mereka yang tinggal di dalamnya mesti tahu kenapa.

Saya ingin memberi penekanan dari pengalaman saya bahawa pengetahuan tidak baik yang boleh dimanipulasi secara langsung, jadi saya telah cuba untuk menyerlahkan teknik-teknik yang memberi manfaat kepada kedua-dua pihak, bukanlah sebagai pengurus kawasan yang kita dapat melupuskan orang-orang aset mereka yang paling berharga , apa yang anda tahu, apa yang kami cuba lakukan ialah mewujudkan suasana di mana, dari pertemuan dan pertukaran, orang yang terlibat boleh mengembangkan dan mengembangkan kemahiran tersebut untuk memenuhi objektif yang ditetapkan oleh syarikat, tetapi tanpa melupakan bahawa media masih milik mereka.

Artikel ini semata-mata bermaklumat, dalam Psikologi Dalam Talian kita tidak mempunyai fakulti untuk membuat diagnosis atau mencadangkan rawatan. Kami menjemput anda pergi ke psikologi untuk merawat kes anda khususnya.

Jika anda ingin membaca lebih banyak artikel yang serupa dengan Teknik dan alat untuk pengurusan pengetahuan, Kami mengesyorkan anda untuk memasukkan kategori Kejurulatihan kami.